今年以来，新冠肺炎疫情持续蔓延，全球股市哀鸿遍野。据不完全统计，3月12日一天内就有至少“八国熔断”，包括了美国、泰国、菲律宾、韩国、加拿大、巴西、巴基斯坦、印尼等。而面对全球性的暴跌，就连“股神”巴菲特都直呼“活久见”。 蔓延、震荡、恐慌、暴跌……受疫情影响，全球市场都显现出下行趋势，大环境愈发艰难。危机不会短时间颠覆一个行业，却会颠覆一个企业。动荡之下，企业如何破局? 越是艰难越向前，面对美股受挫，中国企业应当更加清醒，加强核心科技的研发，时刻保持危机意识，提高自我保障能力，在外部环境困难重重的局面下，更是把核心科技的命运之盾，牢牢掌握自己手里。 经济危机下，企业该节支还是投资? 通过2007-2009年的金融危机和经济崩溃企业的投资决策进行了研究发现，一般来说，企业是否会减少、维持或增加投资并不明显，因为经济崩溃对企业来说既是挑战也是机遇。一方面，经济危机可能严重削弱企业的投资能力，因为缺乏现金。结果是，企业可能解雇员工，剥离实体资产，推迟甚至撤销研发项目，或取消企业社会责任项目，以维持现金流。换言之，企业可能会努力节省开支以渡过危机。 另一方面，经济危机可能为企业提供扩大投资的机会，也就是说企业可能通过投资渡过危机。举例来说，经济危机爆发后，企业可能有机会以较低成本购置新设备或以较低工资招聘员工。此外，企业可以投资提升创新能力和企业社会责任，增强经济复苏时的竞争力。 研究结果表明，企业应对危机一般采取“双管齐下”的方式，一是“节省开支渡危机”，具体来说是减少劳动力和资本支出。第二种方式则是“投资渡危机”，具体做法是维持对研发和企业社会责任方面的投资。因此研究结果表明，大衰退期间维持企业竞争力的重要因素是创新能力和利益相关者关系。 研究结果建议，企业选择保持研发和企业社会责任方面的投资，因为相关资源可能有助于应对危机期间出现的重要挑战。首先，通过在危机期间保持对研发的投资，企业可能发现更有效的创新方法，以更低成本完成更多工作，从而增强危机中的机动能力。其次，与利益相关者沟通协作是企业流程中的重要因素。在这一点上，重视维护利益相关者关系的企业与削减该领域投资的企业相比，可能更准确地了解经济崩溃的内在变化，发现问题和机会，适应供应商、消费者和其他利益相关者不断变化的需要、需求和期望。第三，企业社会责任可实现企业与竞争对手区分开来，增强企业从不利状况中恢复的能力，加强与本地社区的联系，提高劳动生产率，提升消费者忠诚度，增加获取政府采购合同的机会，并降低资本约束。经济崩溃期间，这些机制可能尤其重要，因为可以提高企业的应变能力，从而协助企业维持经营甚至提高竞争力。 ——《哈佛商业评论》伊安妮丝·伊安诺(IoannisIoannou)|文 现金为王 疫情来袭，几乎每一个企业面临的困境都是相同的：企业现金流告急、企业债务集中爆发......几乎每一种风险都与现金流直接挂钩。所以，现金流是企业生存和发展的血脉。巴菲特说过：现金是氧气，99%的时间你不会注意到它，直到你失去它，流动性管理的重要性不言而喻。在某种程度上，企业的现金流甚至比利润更重要。在国内经济整体下行，金融去杠杆的压力之下，手握现金即是拥有了应对风险的底气和安全的保障。 经济学家们最近常说，企业至少要准备6个月的流动资金储备。其实，6个月是任何一家企业要保持持续经营的常态化标准，而现在至少要再增加1-2个月：因为除了日常的厂房租金、人员工资等固定成本外，因为还要把采购款即时性应付、销售款延期应收等客观因素算进去。 那么，如何管控现金流?对于现金流的管控，企业既要借助外功，又要修炼内功。 如何管控现金流? (一)企业内部管理： (1) 砍掉一切不必要的开支，与债务人协商争取延迟支付贷货款或者是其他的应付款 (2) 尽可能降低租金成本，如，与出租方协商，争取减免部分租金，即使不能减免租金，分期支付也可以缓解当下的经济压力。 (3) 砍掉所有三个月内不能产生现金流的产品和业务，压缩短期内不能实现现金流的业务。 (4) 尽可能减少人力成本。(但这里需要提醒大家注意：人才是企业的最大的财富，即使是采取裁员的方式，核心的人员是一定不能裁减的，可以通过轮岗轮休等方式来降低人力成本。) (5) 尽可能缩减不必要的营销成本。 (6) 减少不必要的原材料成本和研发成本。 (7) 延长账期和贷款的期限，申请补贴;通过税收优惠的政策 “获利”;或是协商要求豁免一些债务等。 (8) 降低沉默成本，及时止损。 (二)除了上述通过内控的自救措施外，企业也可以从外部策略来考虑： (9) 利用不可抗力的免责条款。2月10日，全国人大发言人表示，因为疫情防控不能履行合同的情况，属于不可抗力。对于不能履行付款义务，可以依法主张全部或部分免责，也可以协商延迟支付，以减轻当下的这种现金压力。 (10) 善用政策申请补助纾困策略。疫情期间，财政部、税务总局、人社部、医保、央行、银保监会等各个部委都出台了相关政策，免征、减半征收部分社保、医保。特定行业、特定企业免征增值税，减免租金，或者指导金融机构提供低息贷款等政策，甚至许多地方提供轮岗的补贴和补助。 (11) 关注人力资源的取舍问题。企业当前的生死关头，人员取舍是迫不得已要做的事情。全员的留守就意味着全军覆没的可能性。 在当下，建议企业家们一定要通过与核心高管以及员工的充分沟通，做适应性的调整。例如，通过调整工资结构、收入模式、综合运用股权期权或大额保单等方式实现员工激励。 (12) 善用破产终结债务策略。实在是资不抵债企业家该怎么办?企业家可以依法向法院去申请破产，通过这种破产的方式和清算的方式，免除企业的债务。 中国的民营企业家对自己一手创办或从父辈手上接过的企业像对自己孩子一样充满了感情，通常不愿意选择这种方式，但，破产可以实现企业家财富流失的及时止损，为企业家东山再起提供可能性。

今年以来，新冠肺炎疫情持续蔓延，全球股市哀鸿遍野。据不完全统计，3月12日一天内就有至少“八国熔断”，包括了美国、泰国、菲律宾、韩国、加拿大、巴西、巴基斯坦、印尼等。而面对全球性的暴跌，就连“股神”巴菲特都直呼“活久见”。

蔓延、震荡、恐慌、暴跌……受疫情影响，全球市场都显现出下行趋势，大环境愈发艰难。危机不会短时间颠覆一个行业，却会颠覆一个企业。动荡之下，企业如何破局?

越是艰难越向前，面对美股受挫，中国企业应当更加清醒，加强核心科技的研发，时刻保持危机意识，提高自我保障能力，在外部环境困难重重的局面下，更是把核心科技的命运之盾，牢牢掌握自己手里。

经济危机下，企业该节支还是投资?

通过2007-2009年的金融危机和经济崩溃企业的投资决策进行了研究发现，一般来说，企业是否会减少、维持或增加投资并不明显，因为经济崩溃对企业来说既是挑战也是机遇。一方面，经济危机可能严重削弱企业的投资能力，因为缺乏现金。结果是，企业可能解雇员工，剥离实体资产，推迟甚至撤销研发项目，或取消企业社会责任项目，以维持现金流。换言之，企业可能会努力节省开支以渡过危机。

另一方面，经济危机可能为企业提供扩大投资的机会，也就是说企业可能通过投资渡过危机。举例来说，经济危机爆发后，企业可能有机会以较低成本购置新设备或以较低工资招聘员工。此外，企业可以投资提升创新能力和企业社会责任，增强经济复苏时的竞争力。

研究结果表明，企业应对危机一般采取“双管齐下”的方式，一是“节省开支渡危机”，具体来说是减少劳动力和资本支出。第二种方式则是“投资渡危机”，具体做法是维持对研发和企业社会责任方面的投资。因此研究结果表明，大衰退期间维持企业竞争力的重要因素是创新能力和利益相关者关系。

研究结果建议，企业选择保持研发和企业社会责任方面的投资，因为相关资源可能有助于应对危机期间出现的重要挑战。首先，通过在危机期间保持对研发的投资，企业可能发现更有效的创新方法，以更低成本完成更多工作，从而增强危机中的机动能力。其次，与利益相关者沟通协作是企业流程中的重要因素。在这一点上，重视维护利益相关者关系的企业与削减该领域投资的企业相比，可能更准确地了解经济崩溃的内在变化，发现问题和机会，适应供应商、消费者和其他利益相关者不断变化的需要、需求和期望。第三，企业社会责任可实现企业与竞争对手区分开来，增强企业从不利状况中恢复的能力，加强与本地社区的联系，提高劳动生产率，提升消费者忠诚度，增加获取政府采购合同的机会，并降低资本约束。经济崩溃期间，这些机制可能尤其重要，因为可以提高企业的应变能力，从而协助企业维持经营甚至提高竞争力。

——《哈佛商业评论》伊安妮丝·伊安诺(IoannisIoannou)|文

现金为王

疫情来袭，几乎每一个企业面临的困境都是相同的：企业现金流告急、企业债务集中爆发......几乎每一种风险都与现金流直接挂钩。所以，现金流是企业生存和发展的血脉。巴菲特说过：现金是氧气，99%的时间你不会注意到它，直到你失去它，流动性管理的重要性不言而喻。在某种程度上，企业的现金流甚至比利润更重要。在国内经济整体下行，金融去杠杆的压力之下，手握现金即是拥有了应对风险的底气和安全的保障。

经济学家们最近常说，企业至少要准备6个月的流动资金储备。其实，6个月是任何一家企业要保持持续经营的常态化标准，而现在至少要再增加1-2个月：因为除了日常的厂房租金、人员工资等固定成本外，因为还要把采购款即时性应付、销售款延期应收等客观因素算进去。

那么，如何管控现金流?对于现金流的管控，企业既要借助外功，又要修炼内功。

如何管控现金流?

(一)企业内部管理：

(1) 砍掉一切不必要的开支，与债务人协商争取延迟支付贷货款或者是其他的应付款

(2) 尽可能降低租金成本，如，与出租方协商，争取减免部分租金，即使不能减免租金，分期支付也可以缓解当下的经济压力。

(3) 砍掉所有三个月内不能产生现金流的产品和业务，压缩短期内不能实现现金流的业务。

(4) 尽可能减少人力成本。(但这里需要提醒大家注意：人才是企业的最大的财富，即使是采取裁员的方式，核心的人员是一定不能裁减的，可以通过轮岗轮休等方式来降低人力成本。)

(5) 尽可能缩减不必要的营销成本。

(6) 减少不必要的原材料成本和研发成本。

(7) 延长账期和贷款的期限，申请补贴;通过税收优惠的政策 “获利”;或是协商要求豁免一些债务等。

(8) 降低沉默成本，及时止损。

(二)除了上述通过内控的自救措施外，企业也可以从外部策略来考虑：

(9) 利用不可抗力的免责条款。2月10日，全国人大发言人表示，因为疫情防控不能履行合同的情况，属于不可抗力。对于不能履行付款义务，可以依法主张全部或部分免责，也可以协商延迟支付，以减轻当下的这种现金压力。

(10) 善用政策申请补助纾困策略。疫情期间，财政部、税务总局、人社部、医保、央行、银保监会等各个部委都出台了相关政策，免征、减半征收部分社保、医保。特定行业、特定企业免征增值税，减免租金，或者指导金融机构提供低息贷款等政策，甚至许多地方提供轮岗的补贴和补助。

(11) 关注人力资源的取舍问题。企业当前的生死关头，人员取舍是迫不得已要做的事情。全员的留守就意味着全军覆没的可能性。

在当下，建议企业家们一定要通过与核心高管以及员工的充分沟通，做适应性的调整。例如，通过调整工资结构、收入模式、综合运用股权期权或大额保单等方式实现员工激励。

(12) 善用破产终结债务策略。实在是资不抵债企业家该怎么办?企业家可以依法向法院去申请破产，通过这种破产的方式和清算的方式，免除企业的债务。

中国的民营企业家对自己一手创办或从父辈手上接过的企业像对自己孩子一样充满了感情，通常不愿意选择这种方式，但，破产可以实现企业家财富流失的及时止损，为企业家东山再起提供可能性。

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