慧聪LED屏网2月27日报道自去年以来行业并购越演越烈，广镓光电成为晶元的子公司，广明源收购江门、厦门两家LED企业，德豪润达收购雷士照明，今年市场又传出台湾LED封装、芯片企业有意并购中国封装及照明应用企业，实行垂直整合打通上下游全产业链。

并购交易的完成并不意味着并购的成功，相反是进入真正的关键整合期。上海亚明与大有国际分手、佛山照明解散新光源等都是行业合作失败的例子，折射出两家不同企业合作后，在文化上难以融合。同样，企业并购更是会面临这些问题。

根据贝恩管理咨询公司(Bain&Company)的一项关于并购失败的调查研究表明，全球80%左右的并购失败是直接或间接地源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。

事与愿违

2012年12月，飞乐音响公布与台湾大友国际光电终止合作让业内人士惊讶。

2012年3月，飞乐音响全子公司上海亚明照明有限公司与台湾大友国际光电、晶元光电合作签约，合约指明由晶元负责提供HV-LED芯片、大友负责HVLED封装技术、亚明负责成品灯技术，合资各方优势互补打通产业链提升整体竞争力。

但实际情况是飞乐音响公告称其全资子公司上海亚明照明与大友国际光电股份有限公司合作项目未有实质性进展。这说明因文化与价值观的不同导致两家公司合作不能顺利进行。行业的并购与合作由于地域、规模水平、所有制、管理制度、领导人风格、历史传统、发展阶段、成员文化程度等方面的差异，相互之间会存在很大差异。如果并购后对这些问题处理不好，那结果必然是不欢而散。

另外，去年6月佛山照明解散新光源，同样折射出两家企业合作不协调的问题。佛山照明对丽嘉科创产品检测验证，在使用同样芯片条件下，通过该技术可获得显色指数达90%以上；不同色温的LED光源，光效高出国内外同类LED光源25%以上。经中国科学院上海科技查新咨询中心检索分析，该项目填补了国内空白，其综合技术达到了国际先进水平，具有重要的实际应用和市场开发价值。

虽然佛照对丽嘉科创的评价这么高，但实际操作中却一直在亏损，最终导致“分手”。财务部科研所国际会计硕士戚庆余表示，“任何企业并购、合资失败都有原因，关键问题就是两家企业没有把不同的文化与人员成功整合在一起。中国幅员辽阔且地区经济发展不平衡，不但台湾与大陆、香港与大陆存在地域文化差异，沿海地区与内陆地区、北方与南方、东部与西部也都存在着观念、价值观、工作习惯等方面的差异。”

1+1或小于1

一旦企业在并购或合资后，由于不能按照预先设计的并购规划有效整合，员工之间在人事上、制度上、文化上就会相互抵触，产生内耗，因此反而会拖累优势企业。

广明源照明董事长洪燕南表示，“传统照明企业并购LED照明企业，如果并购成功传统照明企业将迅速转型为LED企业，但是LED照明技术要比传统照明技术复杂的多，而且在管理制度上传统照明企业与LED企业的差异是很明显的，包括企业工艺操作流程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩等。”

“国内企业并购，又不能盲目照搬一些世界顶级企业使用的新型文化，有些企业文化表面上很光鲜，但是由于水土不服，根本不为国内企业员工所接受，不能解决企业发展的实际问题，反而造成大家思想上的混乱。”

“去年广明源并购厦门与江门的两家LED企业后，为了统一公司文化花了大量的时间，最后只能提取两家企业都比较好的一些方面进行整合。两家公司的每个人都有自己的价值观，这些价值观可能和企业价值观相矛盾，所以要进行不断磨合，在制度上管不到的地方，要靠价值观去自我管理。”

在并购发生后，被并购企业常常会出现核心人才流失现象，如果人才大量流失，其后果甚至等同于并购失败。通常在并购中，即使过程进展迅速，但在完成之前，员工也会变得焦虑，甚至极度不安。所以，防止人才流失的关键是在并购完成之前，就让核心员工了解自身的前途和公司的前景。

戚庆余称，“如果能在并购消息公布之前就做到这一点是最理想的，但又不太可能，所以尽早开始，会大大增加做好这件事的几率。”

另外在整合价值观与管理模式上，两种不同的企业文化必然产生经营思想、价值观、工作方式和习惯、管理制度等各个方面的冲突。因此，在并购后的一段时间内，往往会出现新旧两个对立的、有不同价值观的利益集团，这种冲突的根源就是企业文化的冲突。”

为此，LED企业并购怎么吸取两家公司的企业文化精华并合统一执行，将是决定并购成败的关键因素。